摘要: 六西格玛管理法在世界企业中得到越来越广泛的应用, 已由制造业转向零售、金融等服务业。本文从六西格玛管理法的内涵及其发展入手, 论述了六西格玛管理法在国际银行业的实践与启示, 分析了我国银行业实施六西格玛法的可行性。

关键词: 六西格玛法 银行 可行性 研究

一、六西格玛管理法的内涵及发展:

( 一) 六西格玛管理法的内涵。

六西格玛即6σ, σ( Sigma) 是小写希腊字母, 中文译音读作西格玛, 是统计学术语, 指“标准差”。6σ意为6倍标准差。六西格玛要求在每100万个产品中只有3.4个缺陷产品, 或者每100万次操作中只允许出现3.4 次失误, 使完美率达到99.99966%。六西格玛不仅仅是指产品质量指标,而是一整套系统的企业管理理论和实践方法, 不仅适用于生产制造流程, 也适用对市场营销、服务、财务、销售等流程。

六西格玛管理法是建立在统计学基础上的全面质量管理方法, 以追求完美为目标的管理理念。六西格码管理法是以质量为主线, 以客户需求为中心, 利用对事实和数据的分析, 改进提升一个组织的业务流程能力, 是一套灵活的、综合性的管理方法体系。六西格码要求企业完全从外部客户角度, 而不是从自己的角度, 来看待企业内部的各种流程(Processes) ; 利用客户的要求来建立标准, 设立产品与服务的标准与规格。并以此来评估企业流程的有效性与合理性; 它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力; 并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。

六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程, 采用量化的方法分析流程中影响质量的因素, 找出最关键的因素加以改进从而达到更高的顾客满意度。

人们把六西格玛管理最核心的内涵概括为6 个方面: 一是真正关注顾客; 二是基于事实和数据驱动的管理方法; 三是聚焦于流程改进; 四是有预见的积极管理, 即主动预防式管理; 五是无边界的通力合作; 六是追求完美, 容忍失误。对于六西格玛管理含义的理解, 无论是从技术的层面上, 还是从文化的层面上, 都将给中国企业和文化界更多的思考。

( 二) 六西格玛在国际上的发展。

六西格玛管理是由全面质量管理演变而来的一套卓有成效的企业流程设计、改造和优化的管理体系。六西格玛管理法由摩托罗拉公司于1987 年首创, 经过十多年的发展, 逐渐被众多一流公司采用, 作为全面满足顾客需求的关键经营战略。而真正把六西格玛管理这一有效的质量管理战略变成管理哲学和实践方法, 从而形成一种企业文化的是杰克·韦尔奇领导的通用电器公司。确切地说, 六西格玛管理法是在通用电气的大力推崇下开始风靡全球的。1996 年初, 通用电气公司把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首( 另外两个是全球化和服务业) , 开始在公司全面推行并取得骄人的业绩, 六西格玛管理由此而闻名于全球, 成为世界级优秀企业竞相采用的先进模式。

继摩托罗拉、通用电气等先驱之后, 几乎所有的财富500 强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。更有越来越多的服务性企业, 如美国最大的花旗银行(CitiGroup) 、汇丰银行(HSBC) 、全球最大的B2C 网站公司Amazon.com 等也成功的采用六西格玛战略来强化管理、提高服务质量、维护高的客户忠诚度, 增强核心竞争力。他们将六西格玛的卓越思想实践于企业管理的各个方面, 迅速为组织自身在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地奠定了坚实的基础。所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法, 同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。无疑, 六西格玛正在被世界上越来越多的企业所接受和认同。

( 三) 六西格玛在中国的应用。

经营管理六西格玛在中国的运用, 开始于2000年, 跨国公司把在本土已经取得的成功经验, 逐步推广到其在中国的公司。但在中国企业真正开始了解六西格玛, 是在2002年年底, 这得益于《韦尔奇自传》在企业界的风行, 书中让企业的管理者觉得如获至宝的是, 杰克·韦尔奇运用六西格玛一年为GE减少了超过10亿美元的成本。自2002年开始运用六西格玛的本土企业有中远、格力哈飞、海尔、宝钢、春兰、海南航空等。这些企业都在不同的范围内引入和实施了六西格玛管理法, 并取得了一定的成果。随后, 越来越多的中国企业也已经或打算引入六西格玛管理。2004年开始, TCL、美的等更多的企业开始关注并在制造流程中实施六西格玛。虽然六西格玛刚刚被中国制造企业尝到甜头, 它在服务业的应用趋势也开始在业界传播和交流。

六西格玛在服务业的运用, 是对管理平台的支撑, 其效果在中长期体现更为明显, 最重要的是, 很容易在此基础上形成一个自己的企业文化。

但遗憾的是, 中国的银行业至今还没有成功运用六西格玛的先例。

二、国际银行业实施六西格管理法的成功实践与启示

六西格玛具有广泛的应用性, 越来越多的知名企业已成功或正在实施六西格玛管理体系。实施六西格玛管理的企业通过其实践证明, 他们可以得到千百万元的收益却不用进行固定资产投资。这种收益来自于企业内部隐藏的、未开发的潜力, 来自于企业高效率、精细化的经营。成功的实践平均能使六西格玛管理的投资回报率达到700%。六西格玛不仅适用于制造业, 也适用于银行业。因此, 银行可以通过实施六西格玛挖掘银行内部潜力, 提高效率、精细化的经营获得巨大收益。

IBM银行在分析IBM计算机设备客户分期付款业务时发现, 一名顾客申请分期付款一般需要一周时间, 而就在这一周的时间里, 顾客经常被别的公司抢走。经济研究发现, 贷款申请并没有在哪个部门耽搁了时间, 大量的时间浪费在各部门之间传递、交办申请资料上。最后的解决办法是整合贷款业务流程, 由销售人员直接拿着申请资料到银行各部门办理, 从而使贷款手续由过去的一周缩短到一至两天, 提高了服务效率, 有效地稳定了顾客。

花旗银行是最早引入六西格玛管理法的银行企业。花旗银行很多集团都通过周期的缩短取得了惊人的成效, 包括: 私人银行- 西半球, 其服务对象是富豪。该集团内部回叫率降低了80%, 外部回叫率降低了85%, 信贷处理时间缩短了50%; 全球设备金融, 向花旗银行客户提供全球融资和承租服务。该集团提高了从客户下订单到产品交货之间所有步骤的周期。该集团还将信贷决策周期缩短了67%, 即从三天缩短到一天。Copeland各公司, Travelers Life&Annuity的子公司, 主要通过诸如401( k) 计划的固定缴费方式经销和管理金融服务产品。该公司采用了CFPM方法, 来提高报表的准确性和及时性。该集团在四个月的时间内达到了100%的准确度, 而且还将报表的处理时间从28天缩短到15天。[4]

在GE推行六西玛并获得巨大成功的杰克·韦尔奇在其自传中提到这样一个例子: GE金融服务集团在一年当中收到的抵押客户来电为30万个,其中有24%不得不使用声音邮件或二次拨打电话, 因为员工忙不过来或当时不在。一个六西格玛小组发现, 在42个分部中有一个分部在回答来电方面达到了近乎100%的程度。该小组分析了这个分部的系统、工作流程、设备、布局安排和员工配备情况, 并将其“克隆”给另外41个分部。过去客户有近四分之一的时候找不到我们, 如今第一次拨打电话就能找到GE人员的概率达到了99.9%。

美洲银行于2001年开始了它的质量改进之旅, 六西格玛工具被迅速运用到整个美洲银行的价值链中, 从销售到执行再到服务, 一一贯穿。目前, 美洲银行每秒钟处理将近200个客户交易, 比以往更快捷、更准确。付款业务增长超过36%, 存款业务增长了47%。美洲银行的六西格玛质量改进努力已经创造了超过20亿美元的价值, 并且将顾客满意度提升了25%。

通过上述案例我们不难发现: 无论是花旗银行, IBM银行、GE金融服务集团, 还是美洲银行, 他们应用了六西格玛的管理理念后, 通过对银行业务流程进行分析、整合, 提高了服务质量, 实现了最大收益。实践证明, 六西格玛能够应用于金融行业, 六西格玛适用于银行业。

三、我国银行业实施六西格玛的可行性

( 一) 我国银行业的改革与发展为实施六西格玛管理法奠定了基础。

虽然六西格玛适用于任何水平、任何企业, 它功能强, 可以测量到百万分之一的水平, 但从某种程度上讲, 六西格玛这一管理模式更加适合于大型企业。因为小型企业的管理者往往可以管理到企业的细小的地方, 而对大型企业的主要管理者来讲, 这是不可能的。

我国的银行企业尤其是国有商业银行, 经过多年的改革与发展壮大, 逐步建立现代企业制度,完善了法人治理结构, 总体管理水平不断提高, 现在已具备了相当的实力和规模, 为六西格玛管理法的实施提供了有利的条件。如拥有了坚实的管理基础, 信息化获得较快发展, 信息化程度越来越高, 企业越来越重视长远的规划, 制定了自己的发展战略, 拥有一批优秀的专业管理人员和高素质的员工队伍, 培育了良好的企业文化等等。这些都为银行业实施六西格玛管理法奠定了坚实基础。

( 二) 世界经济一体化纵深发展为我国银行业实施六西格玛管理法带来了契机。

全球经济日益融合, 经济金融逐步走向一体化, 中国传统的企业管理模式将受到越来越大的经营管理冲击, 多少年来的经验式管理在激烈的市场竞争中会越来越暴露出其致命的缺陷。中国银行业要想充分地参与国际竞争, 从根本上获得竞争力和持续发展的能力, 更好地与“狼”共舞, 主要靠的应该是高尚的品牌, 过硬的品质, 优势的价格, 一流的服务和灵活的市场运作。要达到这些目标, 必须要有一整套标本兼治的、科学的、完整的、操作性强的, 以数据为决策基础的, 已被证明有效的管理体系。而纵观当今管理界, 六西格玛管理法堪称是一套备受推崇的, 为国际商业视为管理法宝的, 以质量管理为主线的, 并以巨大的经济利益和实践所证明行之有效的管理体系。六西格玛管理法, 以其严谨的方法和实施步骤、面向最终用户来建立营运体系的管理思想, 将对于中国银行业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。

尤其是, 随着经济全化的发展, 在华跨国公司不断地将六西格玛管理法引入到中国的分公司,为我国银行业实施六西格玛管理法提供了直接的实践与经验。

世界经济一体化发展, 为我国银行业实施六西格玛管理法提供了有利的契机, 有助于加快我国银行业实施六西格玛管理法的进程, 而根植于企业文化中的六西格玛管理法也会加快我国银行业融入世界经济的步伐。

( 三) 全球竞争的日益加剧是我国银行业引入六西格玛管理法的助推器。

经济全球化, 尤其是中国加入世贸组织后, 中国银行业被推上了与世界同业共同竞争的平台,这迫使我国银行业必须尽快找到可与世界同业对话的共同语言, 从而展开有效的竞争。而六西格玛管理本身就是一种竞争策略和方法。六西格玛管理法通过运用科学、有效的量化方法, 分析和改进企业业务流程中的关键因素, 从而减少缺陷, 缩短运营周期, 降低成本, 提高顾客满意度, 其根本目的就是要提高企业在市场竞争中的核心竞争能力, 从而提高企业的市场占有率, 实现最大收益。这一点从六西格玛的起源可以看出。

当时的摩托罗拉主要是为了应付来自于国外, 尤其是日本的强有力竞争, 才创建了六西格玛的概念和相应的管理体系, 并全力应用到公司的各个方面, 是六西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。

由此可见, 六西格玛本身就是一个激烈的国际竞争的产物, 同时也是人类向更高管理境界追求的航标和工具。

另外, 从世界500强纷纷争先恐后实施六西格玛管理的情景和他们已经取得的良好效果我们也可以看出, 六西格玛法确实是一项能使企业取得持续成功和竞争能力的有效战略。2001年12月, 美国质量与生产力改进中心开展了一项调查并指出, 六西格玛管理法代表了新世纪企业管理与生产力改进方法的发展方向, 将对企业核心竞争力的提升产生重要作用。

因此, 面对越来越激烈的国际竞争环境, 六西格玛管理法完全可以被我国银行业所借鉴、应用和发扬, 实施六西格玛管理法可以使我国银行业从管理上与国际先进的管理水平接轨, 使银行企业获得核心竞争力, 增强与世界银行业的对话能力。

( 四) 提升顾客满意度是银行业实施六西格玛管理法的理论前提。

顾客需求是企业发展的根本动力, 以顾客利益为中心, 让顾客的需求引导你的决策, 是企业持续发展的行动指南。银行业属于服务性企业业, 服务是与客户有关的、能产生附加值的一系列活动。

银行业越来越意识到“以客户为中心”的重要性,以客户为中心, 在追求客户满意的过程中实现企业的价值。然而银行业真正将“以客户为中心”的口号落实到行动上还有很大距离。当人们在重复“客户就是上帝”的口号时, 客户们在这些动人的口号掩盖下仍遭受着一些不公平的对待。很多时候客户的利益并没有得到应有的尊重。而以客户需求为中心、提升顾客满意度的六西格玛管理法是银行业真正实现以客户为中心的有效工具, 为银行业真正实现“以客户为中心”的经营方针提供了理论基础和有力的保障, 是银行业引入六西格玛管理法的理论前提。通过六西格玛管理法的实施, 银行业可以从根本上解决这一问题。因为六西格玛法可以通过分析流程中影响质量的因素, 找出最关键的因素加以改进, 满足顾客的需求, 从而达到更高的客户满意度。如通过流程分析与改进,可以缩短信贷业务周期时间, 可以提高储蓄业务处理速度, 提高单据业务的准确率等, 减少差错和失误, 提高效率, 从而不断提高客户满意度。

综上所述, 我国银行业实施六西格的条件日渐成熟, 加之国际上诸多银行实施六西格玛的成功实践为我们提供了借鉴, 实施六西格玛管理法是势在必行的。但我们也要认识到我国银行业实施六西玛管理法并不是一蹴而就的, 需要一个较长的过程, 而且要与我国的实际相结合, 创新性地引用, 不应是一窝风似地炒作。我国银行业应把六西格玛的实施作为一项战略任务, 循序渐进地开展六西格玛的学习与实施, 争取在新一轮的竞争中立于不败之地。

此文曾发表于《金融与经济》2006 年第6 期